21. Strategie: Ein zentraler Faktor mit vielen Glaubenssätzen

Genau genommen wird die Strategie vom Kunden definiert!

Dabei ist eine exzellente Strategie eine zentrale Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens. Immer wieder hatte ich es hierbei erlebt, dass es zahlreiche Glaubenssätze gibt, die uns in eine contra-produktive Richtung lotzen. Da uns hier ein zahlreiches Angebot an (gemessen an den Ergebnissen) wenig erfolgreichen Strategie-Berater häufig nicht weiter hilft, möchte ich an dieser Stelle einen kurzen Einblick zum Thema Strategie geben!

Dabei gibt es zahlreiche Einflussfaktoren auf die Strategie – zum Beispiel werde ich als globaler Champion wie Google, Amazon oder BMW sicherlich eine andere Strategie verfolgen, als das für eine „No Name“ Firma möglich ist. Auf die Einflussfaktoren von Unternehmensgröße, Kapital, Marktsegment, Bekanntheitsgrad, Produktreife, usw. kommen wir später noch zurück.

 

Beginnen wir zunächst aber erstmal mit einem Beispiel für eine exzellente Strategie für kleine Firmen und Startups:
Auch wenn unterschiedliche Meinungen zum DAX-Konzern Wirecard gibt, können wir aus der Wirecard-Geschichte einiges lernen. Dazu ein kurzer Rückblick:

1999 gegründet, begann Wirecard im Laufe der Zeit damit eine elektronische Zahlungsabwicklung für Betreiber von Porno- und Gewinnspiel Webseiten anzubieten. Damals konnten diese (meist zwielichtigen) Anbieter im Internet in erster Linie durch Werbung Einnahmen erzielen. Wenn man so will, lag der größte Kunden-Engpass also darin, dass es keine Möglichkeit gab, für den angebotenen Service (wie auch immer dieser aussehen mochte) direkt vom Kunden Geld zu verlangen.

Und genau diesen Engpass adressierte Wirecard dann als Zahlungsdienstleister u.a. mit Kreditkarten-Akzeptanz. Damals handelte es sich lediglich um eine Nische, in der es kaum Konkurrenz gab. So schaffte es Wirecard schnell zur Nr. 1 in den Köpfen der Zielgruppe. Ein entscheidender Faktor dabei war zudem, dass Wirecard in eine stark wachsende Nische investierte.

Hinzu kam noch ein 2ter Effekt – Zahlungsabwicklung wurde nämlich nach und nach auch für andere Plattformen wie Online-Shops, Airlines, etc. interessant. Auch hier schaffte Wirecard durch die Ausweitung der Zielgruppe schnell den Sprung an die Spitze, wurde als Nr. 1 Payment Provider wahrgenommen und investierte auch hier in eine stark wachsende Nische, die nach und nach zum riesigen Markt transformierte!

Wie wichtig es ist dabei ist die Nr. 1 im Kopf der Zielgruppe zu werden, erkennen wir auch anhand des „Amazon-Prinzips“. Sicherlich gibt es eine ganze Hand voll exzellenter Anbieter für Bücher – aber nahezu jeder verknüpft den Kauf eines Buches mit Amazon. Einmal Kunde, werden wohl die meisten unterbewusst und automatisch immer wieder auf Amazon das Buch der Wahl bestellen.

Selbst der 2te Wettbewerber im Markt, müsste dann schon ziemlich offensichtliche Vorteile anbieten, damit er den Kauf eines Buches über seine Plattform erfolgt. Natürlich ist dieser Effekt abhängig von marktspezifischen Gegebenheiten – dennoch zeigt sich nahezu überall: Für den Marktführer gelten andere Gesetze als für alle Anderen!

Was können wir daraus also lernen:

  • Der Kunde gab mit seinem größtmöglichen Engpass die Strategie vor!
  • Es wurde in eine (nach und nach wachsende) Nische investiert!
  • Man wurde als Nr. 1 Zahlungsdienstleister wahrgenommen – obwohl die Konkurrenzangebote nahezu die selben sind!

Dabei muss sich die Strategie stetig weiter entwickeln – und wenn man sich die Wirecard heute ansieht, fällt sofort auf, dass Wirecard strategisch nun mit hohem Bekanntheitsgrad und dem nötigen Kapital nach und nach aus der Rolle des Nischen-Anbieters hinaus schlüpft – mit dem Ziel den globalen Markt zu dominieren.

 

Und da sind wir auch schon bei einem ganz zentralen Punkt:
Es gibt nicht die einzig wahre Strategie, sondern diese ist abhängig von den spezifischen Gegebenheiten wie Bekanntheitsgrad, Kapital, reife des Produkts, usw.!

Oft genug hatte ich von strategischen Beratern gehört: Wir suchen uns einen maximal großen Markt, in dem man auch mit 2-3% Marktanteil vernünftig überleben kann… an der Stelle sei gesagt: Immerhin ist eine schlechte Strategie besser als gar keine Strategie 🙂

 

Gucken wir uns nun mal kurz einige strategische Möglichkeiten an:

1. Disruption: Setzt meist einen langen Atem und ein hohes Investment voraus, da der gesamte (in der Regel große) Markt transformiert werden muss und es meist etwas dauert, bis der Kunde seine Gewohnheit ändert. Beispiele hierfür sind UBER oder Amazon.

2. Big Market:
In einen Big Market zu investieren macht in der Regel nur Sinn, wenn das durch eine Disruption geschieht. Zum Beispiel war es vor 15 Jahren noch wenig sinnvoll einen weiteren deutschen Automobilhersteller zu gründen, der mit seinen Fahrzeugen genau wie VW, BMW & Co. auf die breite Masse zielt. Sinnvoller war der disruptive Ansatz von TESLA – denn sobald alternative Elektro-Antriebe auch in Preis-, Leistung und Performance attraktiver werden als herkömmliche Verbrenner, wird die Masse zugreifen!

3. Umkämpfter Markt:
Hier handelt es sich auch meist um größere Märkte, in denen sich viele Konkurrenten tummeln. Je nach Marktsegment kommt es automatisch irgendwann zum Preiskampf und es werden sich am Ende des Tages nur wenige (oder nur die Nr. 1) durchsetzen – das heißt auch hier ist entweder ein hohes Investment nötig, oder wir schaffen es uns derart stark zu differenzieren, dass wir fast wieder in einer Nische landen!

4. Plattform / Netzwerk-Effekt:
Wenn wir es schaffen, dass der Kundennutzen unserer Plattform mit jedem zusätzlichen Kunden ansteigt, dann tendieren solche Plattformen stark zu Monopolen – Beispiele: Uber, facebook, etc.
Als Champion eines großen Marktes könne ich dazu stetig hinterfragen, wie ich es schaffe meine Kunden so zu vernetzen, dass mit jedem einzelnen Kunden der Kundennutzen steigt.
Sieht man sich beispielsweise TESLA an, kommt folgende Aussage von Elon Musk wenig überraschend: Sobald alle TESLA voll-autonom fahren, wird eine disruptive Alternative zu Uber aufgebaut, in dem die Fahrzeugbesitzer ihre Autos ganz bequem per Knopfdruck zeitweise vermieten können.

5. Speziell für kleine Firmen und Startups relevant: EKS (mit wachsender Nische)
Nun kommen wir zu einer strategischen Variante, die (richtig angewendet) wohl die größte Erfolgswahrscheinlichkeit (teils >80%) ermöglicht – die Engpass-konzentrierte Strategie!

Bevor wir aber konkret auf die EKS eingehen, möchte ich ein wenig ausholen.

Und dabei zunächst angucken, wie heute die meisten Startups und neuen Produkte angegangen werden. Meist ist folgendes Vorgehen üblich: Brainstorming, Market-Research, Businessplan und (sofern das Unternehmen agil arbeitet) Prototypen/Lean Startup Experimente.

Vermutlich die Mehrzahl aller Gründer, Investoren oder Abteilungsleiter besteht dabei auf den Bedarf eines Businessplans, wobei Business Cases dabei hoch und runter gerechnet werden.

Warum ist die Variante „Businessplan“ dabei so oft zum scheitern verurteilt?

Problematisch wird dieser Ansatz, wenn der Businessplan als „absolute Wahrheit“ angesehen wird. Anstatt auf die Realität zu reagieren, setzten wir viel zu häufig die getroffenen Annahmen als richtig voraus und versuchen in der Umsetzung oft zwanghaft zu beweisen, dass unsere Annahmen richtig waren – klar, es ist schließlich nicht einfach sich einzugestehen, dass die eigenen Annahmen und/oder die eigene Planung falsch war.

Zudem gehen wir zu oft davon aus, das sich ein Plan möglichst nicht und wenn dann nur gering ändern sollte. Mit immer schnelleren Innovationszyklen wird dieser Ansatz immer mehr an Grenzen stoßen.

Die Ausreden (speziell, wenn man sich vor Investoren rechtfertigen muss) werden häufig anderweitig gesucht: „Der Markt ist ja noch nicht reif, aber explodiert bestimmt bald“, „Unsere Kunden sind altbacken und träge, damit konnte keiner rechnen, etc.“ – aber der Businessplan war definitiv gut (vielleicht war er das sogar auch mal bevor sich die Umgebung geändert hat) 🙂

Wie können wir also uns ausschließlich und bestmöglich auf die Realität fokussieren?

Für mich ein wesentlich spannenderer Ansatz – Engpasskonzentration bei unseren Lieblingskunden:
Zunächst wird eine möglichst kleine Kundengruppe erarbeitet (klein damit wir die Bedürfnisse besser abdecken können – bei Hodenkrebs geht ja auch keiner zum Allgemeinmediziner), die man „!inständig liebt!“. Durch den engen Draht und die gemeinsamen Interessen können schnell die Bedürfnisse und somit auch der größte Engpass herausgearbeitet werden und eine Engpass-orientierte Lösungsstrategie in Form von Produkten oder Projekten für den Lieblingskunden entwickelt werden.

Ziel ist es möglichst schnell in dieser Nische zum Marktführer zu werden, wobei im Anschluss entweder der nächste Engpass des Lieblingskunden angegangen oder/und die Zielgruppe strategisch sinnvoll erweitert wird.

Wie oben erläutert hatte ich häufig den Glaubenssatz „Die Zielgruppe sollte möglichst groß sein um möglichst viel Umsatz zu generieren“ wahrgenommen. Bei Marktführern in der Branche mag diese Aussage zum Teil richtig sein (dort gelten nach meiner Erfahrung sowieso komplett andere Gesetze^^). Beim Aufbau eines neuen Unternehmens wäre das jedoch ziemlich kontraproduktiv, da man immer gegen den Platzhirsch kämpfen müsste.

Warum ist dabei die „Liebe zum Kunden“ so entscheidend?

In den 4 Kriterien herausragender Führung sind u.a. die Punkte Energie und Kundenbeitrag aufgeführt. Es ist offensichtlich, dass unsere Energie höher sein wird, wenn wir unseren Lieblingskunden von tiefsten Herzen und zudem mit dem bestmöglichen Beitrag unterstützen möchten. Neuste neurologische Untersuchungen haben ergeben, dass 70-99% unserer Entscheidungen und Handlungen komplett unterbewusst ablaufen. „Lieben“ wir unsere Kunden, werden wir auch unterbewusst immer im Sinne des Kunden handeln.

Dabei finde ich nicht nur den Gedanken „Mit seinen Lieblingskunden zusammen zu arbeiten“ hoch motivierend, sondern auch die Tatsache, dass man ihnen durch bedingungslosen Einsatz und den entsprechenden Konzepten wiederum bei der Erfüllung ihrer Ziele und Visionen tatkräftig weiterhelfen kann.

Und genau das ist unser Ziel bei Hiwaii!

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